伊顿ups电源在北京地铁4号线中关村站的入口处以及上海虹桥机场新航站楼的入口处，伊顿UPS的广告牌十分醒目。完成了对Powerware、MGEPS、山特等UPS品牌的收购和整合后，伊顿UPS以一个崭新的统一品牌形象出现在公众面前。 

近日，伊顿公司副董事长、电气集团首席运营官托马斯·格罗斯在访华期间接受了中国计算机报的独家专访，畅谈了伊顿电气集团在中国的发展及远景规划，并表示了投资中国、扎根中国的决心 

心急吃不了热豆腐 

刘保华：当前，亚太地区已经成为全球经济的焦点。对伊顿来说，亚太地区也是一个十分重要的战略区域。在过去10多年中，伊顿在亚太地区先后建立了40多个工厂、5个研发中心，亚太区的总部也迁到了中国上海。与竞争对手相比，伊顿电气的业务进入中国市场较晚。作为一个后来者，伊顿如何才能实现后来居上？在中国市场上，伊顿电气表现一直比较低调。未来，伊顿电气在中国有什么拓展计划？ 

托马斯·格罗斯：相对于竞争对手来说，伊顿确实进入中国市场较晚。伊顿公司下辖两个集团，即电气集团和工业集团。从公司收入来看，两个集团各占50%。电气集团的业务主要覆盖电力控制、电力输配、应急电源系统和工业自动化产品与服务等。大多数用户比较熟悉的产品主要是不间断电源(UPS)和配电产品。 

2004年6月，伊顿收购了Powerware公司，2008年又收购了飞瑞股份有限公司(拥有山特UPS品牌)，从而建立起完善的UPS产品线。Powerware品牌的UPS在高端市场占有一席之地，而山特品牌的UPS在20kVA以下的市场上一直居于领先地位。无论是Powerware还是山特，都已经深深扎根于中国市场。如今，伊顿已逐步完成对UPS品牌和产品的整合，以统一的伊顿品牌的形象示人。 

虽然伊顿进入中国市场较晚，但是起点很高。从市场占有率来看，伊顿UPS稳居全球第二、中国第一。配电产品市场是伊顿关注的另一个重要市场。配电产品市场潜力巨大，其市场规模是UPS的30倍。不久前，伊顿又收购了一家机架产品厂商。作为一家多元化的企业，伊顿的目标是成为全球商业动力之源。 

刘保华：2009年，国际金融危机爆发，很多高科技公司受到重创。当危机出现后，许多用户首先想到的是缩减IT开支，停止某些基础设施的更新换代。这是因为这些被搁置的项目带给用户的价值并不是不可或缺的。衡量一个企业能否实现可持续性的发展，关键是看企业能为用户提供什么样的价值，带给用户什么样的回报。伊顿一直在强调可持续性发展，比如节能降耗以及对环境的保护等。但是，很多企业在绿色环保方面的投入和市场回报不成正比，您如何看这个问题？ 托马斯·格罗斯：企业能为客户带来什么样的价值是伊顿关注的一个重点。对于一个成功的企业来说，最重要的是能在经济周期的各个阶段始终保持自身的价值，虽然偶尔出现表面上的价值波动，但是其内在的核心价值是永远不会改变的。伊顿电气集团的价值观是：帮助客户更加透明地使用产品，让电源更具效率。对可靠性与高能效的追求是推动UPS产品不断发展的主要因素。在数据中心机房里，UPS是动力之源，其安全性和可靠性是至关重要的。 

举例来说，伊顿9395型UPS的价格虽然比其他同类型的UPS要贵一点，但同时其能源效率也是最高的，至少能够达到96%，能够最大程度地节约能源，降低冷却成本，而同类UPS的能源效率大多只有88%左右。能源效率从88%到96%，这其中的差别是非常大的。9395型UPS采用了伊顿专利的HotSync热同步并机技术，提高了系统的可叠加升级能力，更适应多变的电力需求。除了兼顾高性价比和可持续性以外，9395型UPS还独有两个可以相互整合的不间断电源模块(UPM)，即使其中一个模块失灵，另一个模块仍能保证持续的电力供应。 

在国际金融危机爆发时，9395型UPS的销量仍呈上升趋势，这表明客户认同了伊顿的企业核心价值。另一例子是，用户对高、低压设备的安全性有很高的要求，为了解除用户的后顾之忧，伊顿的专家团队不断与客户进行沟通，为增强产品的安全性出谋划策。不论经济形势如何变化，一个企业的核心价值始终都不能改变。 

并购是锦上添花 

刘保华：很多大型企业在拓展业务的过程中普遍采用了自己发展和并购两条腿走路的策略。比如，思科就进行了上百次的收购。但是这些企业面临着一个相同的课题，即如何在并购后实现更好的整合，建立更具竞争力的产品体系。历史上，伊顿也成功地进行了多次收购。请问，伊顿在整合方面有何具体的策略，尤其是在UPS产品线的整合方面，进展如何？ 

托马斯·格罗斯：对于公司的发展速度，伊顿有明确的指标要求，即确保公司的增长率高于市场平均增长率50%。这一成绩的取得不是单纯依靠并购获得的。伊顿自己完全有能力实现这一增速。伊顿不希望用并购来替代自身的发展，并购只是伊顿在建立了良好的自我发展机制上的再次提升。当初，伊顿收购飞瑞股份有限公司，其前提是Powerware已经在中高端UPS市场打下了良好的基础。山特UPS的加入，与Powerware在产品线上形成了优势互补，构成了从低端到高端的一条完整的UPS产品线。 

在市场竞争越来越激烈的今天，如果仅凭企业自身的努力，发展速度会相对较慢，并购对于企业快速进入新的业务领域是一个比较好的选择。2008年4月，伊顿并购穆勒集团就是一个典型的例子。穆勒集团是一家领先的商业和民用建筑应用、工业控制和工业设备应用配件供应商。穆勒集团1993年就进入了中国市场，与中国120多家专业经销商保持着长期的合作关系，能为用户提供产品咨询、规划、销售、物流以及售后服务等一系列综合解决方案。 

伊顿对被收购的企业都采取了积极有效的整合策略。伊顿并不会盲目地选择并购的目标，所有被收购的企业都从事与伊顿相关的业务，主要集中在工业和工程领域。从产品线的角度来看，收购来的产品线都与伊顿原有的产品线具有互补性，相辅相成。 

历史上，伊顿曾经成功地了进行了60多次收购，积累了非常丰富的并购和整合经验。特别是在收购之后的整合上，伊顿一直坚持平等、循序渐进和保证效率的原则，尽量避免一些不良结果，减少人才流失。举例来说，在整合的过程中，伊顿会派人进入到被收购的公司中，双方一起工作、协商，而财务、人事、产品等各个部门都积极行动起来，保证达到最好的并购效果。这已经形成了一种企业文化。可以这样说，伊顿80%的收购都是物超所值的。伊顿通过一套名为伊顿业务体系的制度，可以有效改进业务操作，跟踪并评估并购后的整合工作，从而保证整合工作的顺利进行。

刘保华：收购APC之后，无论是在新闻发布会还是在各类市场活动中，施耐德都以一个统一的企业形象示人。施耐德希望给用户和合作伙伴这样一个印象：它能够提供包括关键电力和制冷、配电、楼宇智能、工业自动化等产品在内的整体解决方案。一个公司若想取得成功，好的产品只是一方面，有效的市场推广策略和广泛的销售通路也非常重要。伊顿电气是否也会借助集团的优势，推出整体解决方案？ 

托马斯·格罗斯：实际上，我们已经在做这方面的工作，只是在不同的地区，我们有不同的策略而已。当初，Powerware的业务虽然发展得比较好，但我们意识到产品线单一带来的局限性，所以又通过收购逐步完善了UPS产品线，并大力推动统一品牌的建设。伊顿电气在推动中国业务发展的同时，会借鉴伊顿公司在美国和欧洲的成功经验，但这种借鉴绝不是照搬，而是根据中国市场的不同情况有选择地借鉴。伊顿是一个整体解决方案提供商，能为用户提供针对数据中心、能源配套、公共设施甚至是水处理等方面的整体解决方案。 

在中国市场上，伊顿正处于一个比较有利的地位，因为伊顿UPS已经实现了100%的中国制造，而配电产品不仅是中国制造，而且是在中国设计的。伊顿要想在中国取得成功，就必须变成一个中国的企业，在研发、制造、销售和服务等方面实现全面本地化。未来2～3年，人们将看到伊顿在中国布局的成效。 

能效最关键 

刘保华：在UPS领域已经形成了施耐德、伊顿、艾默生三家鼎足而立的态势。对于伊顿来说，是保持现状，还是采取更积极的策略从中脱颖而出呢？ 

托马斯·格罗斯：我们将继续努力，首先要在UPS产品的能效和可靠性方面不断实现突破，寻求产品的差异化；其次，要不断扩大产品市场份额，尤其是要在高端UPS市场上提高市场占有率；最后，努力拓展销售渠道，在巩固传统销售渠道的同时，不断寻找新的商机和合作伙伴。我们注意到，一些IT设备供应商开始提供预先集成电源的完整的机房解决方案。这对伊顿来说是一个新的商机。我们希望通过与这些IT厂商进行合作，开拓出新的渠道和市场。 

刘保华：近两年来，中国的用户对下一代数据中心这个话题十分感兴趣。很多人认为，对于下一代数据中心来说，绿色、节能是关键点。绿色是下一代数据中心的基本标志。但是，对于什么是绿色数据中心，业界一直没有一个统一的概念。许多厂商都宣称能够提供绿色数据中心解决方案，这让用户感到有些困惑。伊顿是如何理解绿色数据中心这一概念的？ 

托马斯·格罗斯：衡量数据中心的能效水平，全球有一个公认的计算方法，就是PUE指标。PUE体现了数据中心机房总输入的电能与最终被馈送到IT设备(主要包括服务器、存储、网络)上的电能之间的关系。从定义上看，数据中心的PUE值等于数据中心总耗电量与IT设备总功耗的比值。PUE值可以从1.0到无穷大。在理想的情况下，PUE的数值接近1.0，这意味着100%的使用效率。一个已经建成3～4年的典型的数据中心，其PUE值通常在2.4左右，而全球公认的最优的PUE值是1.4左右。符合上述指标要求的数据中心就可以称得上是一个绿色的数据中心。 

数据中心机房主要包括三大类产品，即服务器和存储等硬件设备、UPS以及冷却系统。在服务器和存储设备节能方面，相关设备提供商都有自己的节能技术和方案，比如虚拟化技术、设备的自动休眠功能等。伊顿的业务范围覆盖UPS和冷却两部分。在数据中心机房里，所有的电都要经过UPS，因此UPS效率的高低直接决定了能耗的高低。在冷却部分，伊顿通过收购一家冷却系统公司，可以为用户提供UPS和冷却系统的整合解决方案。 

刘保华：如今，人们对新能源，包括太阳能、风能等的应用十分关注。伊顿在新能源产品方面有何具体的规划？ 

托马斯·格罗斯：伊顿十分重视各类新型能源产品的开发和应用，其中太阳能产品是伊顿最关注的。伊顿在中国的太阳能业务发展迅速。两年前，伊顿就开始了太阳能产品的研发工作。目前，伊顿总部有一支200人的工程师团队，专注于太阳能产品的开发。伊顿收购的飞瑞股份有限公司中有一部分技术人员也是专业从事太阳能产品研发的。在太阳能产品方面，伊顿依旧强调产品的高能效，确保产品的能源效率超过90%。伊顿的太阳能产品已经广泛应用于商用及民用住宅等项目，并且还在不断拓宽应用领域。 

伊顿推出的一系列基于伊顿现有技术的新型太阳能逆变器，将直流电力转换为交流，供应商业和公用事业领域。未来，伊顿希望能为用户提供大型的一站式太阳能解决方案，包括在中国生产的太阳能板、伊顿UPS和配电产品等，并且能够应用于公共事业的电网级太阳能发电系统中。 

中国已经成为全球第四大风能发电市场。伊顿提供的动力、液压和电气部件，可以保证风力发电机在严苛的环境下仍能正常工作。2009年，伊顿在风力发电市场赢得了多项重要合约，比如为广东明阳风电技术有限公司提供480台液压动力组件等。 

记者手记 

打造可持续发展的百年老店 

2011年将是伊顿公司成立百年的纪念。从一个专业从事车辆零部件生产和销售的企业，逐渐发展成一个年收入近120亿美元(2009年)的集团化公司，伊顿在实现多元化经营和可持续发展方面确有独到之处。 

与很多来自美国的跨国企业不同，伊顿的身上少了一分张扬，多了一分沉静与务实。可能很多人都不知道，1993年伊顿是通过与山东省济宁市液压公司成立合资公司，从而进入中国市场的。其后，伊顿通过并购、合资和独资等多种形式迅速拓展在中国的业务。伊顿公司副董事长、电气集团首席运营官托马斯·格罗斯自豪地告诉记者，如今，伊顿旗下的所有业务都已经实现了中国制造，包括不间断电源、中压开关面板、开关设备、装配器、汽车空调、液压机、变速器、叶轮泵、电源系统等。2010年，伊顿的目标是实现中国地区10亿美元的销售。这将是一个新的记录。 

在中国发展的10多年间，伊顿建立了27个工厂，拥有两个研发中心，员工总数超过1万人。托马斯·格罗斯表示：“伊顿的业务收入几乎有一半来自美国以外的市场。务实的本地化策略是伊顿成功的关键因素之一。在中国，伊顿已经真正实现了本地化的设计、制造、销售和服务。在这方面，UPS业务表现得尤为突出。” 

不久前，记者曾探访伊顿设在上海的亚太区总部。总部所在的办公大楼获得了美国绿色建筑委员会颁发的“能源与环境设计先锋(LEED)”金级认证。这是迄今为止中国最大的获得LEED认证的商务室内设计项目，也是伊顿全球首个整体获得LEED金级认证的建筑设施。办公大楼室内装修的许多细节都体现了节能与环保的原则，就连伊顿中国区总裁周涛办公室中摆放的家具也都是从原办公室搬过来的旧家具。 

进入2010年，可持续发展不再只是企业的一种选择，而是企业业务发展的必然需求。伊顿已经把可持续发展融入到经营方式和为客户提供的尖端技术、产品和服务之中，这既能满足现实需求，又能兼顾长远发展。正如伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰所说，在未来10年中，只有那些能够实现可持续发展并将其转化为优势的企业，才能在竞争中脱颖而出。